4486 ユナイトアンドグロウ 中小企業に競争力を与える by Ono

2021年5月19日

4486 ユナイトアンドグロウ レポート

 

5月23日(日) 東京キャッシュフロー勉強会でユナイトアンドグロウ株式会社の須田社長に登壇いただく。

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ユナイトアンドグロウ

社名の語源

ユナイト = つながり

グロウ = 成長

 

ユナイトアンドグロウ = つながりと成長

 

これを会社共通の価値観として大事にしようと考え、価値観を浸透させるために社名を変更

”中小企業の成長を支援したい”

”自らも仕事を通じて成長したい”

と考えて事業を行っていること。

また、中業企業の支援で各社で勤務すると、バラバラな場所で働くことになるが
中小企業が持つITの課題は様々であり、つながりを持って助け合わないと解決できない。

”つながり”

”成長”

の2つの大事な価値観を共有し、浸透させるために社名とした。

 

同社の注目ポイントは

・コーポレートエンジニア(発注する企業側のエンジニア)をタイムシェアして提供

・中堅中小の成長企業がターゲットで市場は大きい

・営業不要、信頼獲得したエンジニア自身が顧客から予算を獲得

・ドミナントで一人のエンジニアが複数社を担当可能

・わかりやすい成果報酬制でモチベーションアップ

・エンジニアとユーザーに感謝の関係が生まれる

 

<事業内容>

インソーシング事業とセキュリティ事業を手がける。
このレポートでは売上高の割合が90%以上を占めるインソース事業について取り上げる。

<キーワードを理解する>

〇”コーポレートエンジニア”とは

同社について理解するうえで重要なキーワードは

”コーポレートエンジニア”

であろう。

 

コーポレートエンジニア とは ユーザー企業の社内エンジニアのこと。

大企業であれば社内にシステム部門、またはシステム子会社などを持つ。

これに対して、ITベンダー、SIerなどは企業から依頼を受けてシステム構築する社外の企業。
海外であればオラクル、マイクロソフト、SAPなど、国内であれば日立、NRI、日本IBMなどである。

 

コーポレートエンジニアはITベンダーなど外部の業者に指示する立場。

最新の技術動向を把握し、自社に最適なシステムは何か選別を行い、発注先を選定したり、社内の関連部署の調整をしたりするのがメインの業務である。システム導入プロジェクトの設計、推進などの”上流部分”を担当する。プログラミングをしたり、アプリケーションを開発したりすることはほとんどない。

同社のミッションは

”中堅・中小企業を強くする

働き方を革新する”

同社はエンジニアを雇用し、中堅・中小企業のコーポレートエンジニアをタイムシェアで提供する。

なぜ、大企業ではなく、中堅・中小企業なのか。

前述の通り、大企業は社内にシステム部門を作ったり、システム子会社を作ってコーポレートエンジニアを組織化している。

一方の中堅・中小企業はコーポレートエンジニアを抱えることができない課題を抱えている。同社はその課題を解決する仕組みを構築しているユニークな企業である。

 

同社がターゲットとする50~1000名程度の中堅・中小企業がエンジニアを確保できない理由は、大きく3つあると筆者は考える。

①エンジニア不足という業界全体の問題

②コスト負担ができないという中小企業特有の問題

③エンジニアが成長できる環境ではない

 

この3つをすべて同社のサービスが解決してくれる可能性がある。

①エンジニア不足という業界全体の問題

多くの企業がエンジニア確保には苦労している。慢性的なエンジニア不足となっている。
優秀なエンジニアは大企業や大手SIerなどに厚遇でむかえられる。
経験が少ないエンジニアでも声がかかる状況である。
そういった中で、中堅・中小企業に入りたいと考えるエンジニアは少ないだろう。

→シェアードエンジニアによって必要な時にスキル、役務を提供する。

②コスト負担できない中小企業の問題

中堅・中小企業の多くは本業にリソースを集中しており、社内システムのために資金を充てる余裕がない。システム導入によって効率化できたとして、売上につなげられなければ単純にコストが上がっただけとなる。その結果、多くの場合、総務が他の業務と兼任したり、一部の社員が兼任で担当するパターンが多いだろう。

→エンジニアを雇用するのはユナイトアンドグロウ社であり、顧客企業は固定費用を負担する必要がない。費用は前払するものの、働いた分だけ負担するポイント制になっており、必要な分だけ負担する。

 

③エンジニアが成長できる環境ではない

コーポレートエンジニアを確保したとしても少人数であり、既存システムの維持管理、社内ユーザーのサポート、パソコンなどの機器管理などの業務も多い。成長志向のエンジニアにとってはできれば避けたい業務である。

エンジニア自身は複数の案件を担当することで自分が思うスキルアップが可能となる。

 

解決策だけでなく案件を獲得しやすくする工夫、仕組みを構築している。

<信頼関係を築いて案件規模を拡大する>

中堅・中小企業はシステム化が遅れており、コーポレートエンジニアがいないために着手できていないことも多い。まず、小規模案件でコーポレートエンジニアとして顧客企業内で活躍し信頼関係を築く。業務に取り組みながらシステム関連の相談役としてコミュニケーションを密にすることで、課題解決を提案する。案件獲得、案件規模拡大の一例はつぎのようなもの。

①本業に影響がないバックオフィスのシステム導入

②本業に関わるシステム導入

③顧客業内にシステム部門を組織化すること及び運営のサポート

①→③になるほど、単価が高い受注となる。

 

①本業に影響がないバックオフィスのシステム導入

 本業にあまり影響がないシステム(例えば人事関連システム)を導入するとき、プロジェクトマネージャーとサポートのエンジニアの2名体制で受注。ITベンダーと共にシステム導入を進める。
そこで、導入企業に寄り添って確実に成果を残す。実績のある担当者を割り当てる(立候補してもらう)ため、成果を上げることは難しくはない。

②本業に関わるシステム導入

 1案件の成功をきっかけに信頼関係ができる。雑談をしたりしながら、他の先送りされているシステム化案件について相談を受ける。同社のエンジニアは最新のシステム動向や社内の別のエンジニアの導入実績を社内で共有して把握している。顧客企業の現状にあったシステム導入を提案する。その結果、

”じゃITベンダーを選定して、導入の計画、マネジメントを手伝ってくれ”

という流れとなる。

③顧客業内にシステム部門を組織化すること及び運営のサポート

 同社は成長企業を対象企業としている。長期的な成長のために社内にシステム部門を作りたいと考えている。システム部門の組織化までのサポートをする。付加価値が高く、長期プロジェクトとなる。

 

<ポイント制受注を採用>

受注につながりやすい仕組みとして、顧客からの受注をポイント制としている。

・まとまったポイントを購入することでボリュームディスカウントがある

・業務内容によって消化するポイントが設定されている

・使わないポイントは先送りできる

・案件獲得しやすい

顧客企業は前払いで出金済みのため、同社に新たな依頼するにあたって社内稟議におけるハードルが下がるだろう。案件が発生したら、使うためのハードルが下がる。

未消費のポイントは5年間有効で払い戻しも可能である。

<エンジニアのモチベーションアップ:透明性の高い成果報酬型>

同社は給与を固定給+インセンティブの成果報酬制度としており、粗利益の10%を給付する仕組みとしている。単価を決定する基準、上げる方法もわかりやすい仕組みとしている。

 

単価を上げる方法は

・スキルアップ

・1社あたりの月あたり時間短縮

上司の個人的な価値観や他の社員との相対評価ではなく、
エンジニア自ら行動することで収入をあげることが可能な仕組みである。

初めて企業を担当するときは信頼関係を築くためにも1社に入る時間は多くなる。信頼関係を築き、業務を効率化できるようになれば、顧客企業との交渉により担当する時間を減らし、他社の業務を担当する時間にする。

下図は単価決定のマトリックスである。

横軸がスキル

縦軸が月あたり時間

同じスキルでも、担当企業が1社のみの場合(月あたり時間140~160時間)に対して、
1社の担当時間を最小化し、8時間未満にすれば、時間当たり単価は3倍になる。
極端な例で言えば、8時間未満の会社を20社担当すれば、トータル金額はおよそ3倍になるということである。

顧客企業と信頼関係を築き、働きを評価してもらうことで交渉が可能となる。
顧客企業から求められることを達成し、期待以上の成果を達成することで可能になるということである。

求められることを達成し、期待を上回る成果をあげると ”感謝される”
社内エンジニアとユーザーの関係では実現されなかった ”感謝する、感謝される”関係ができる。

 

スキルレベルも細かく設定されており、スキルアップによって単価を上げることも可能である。

<社内のコミュニケーションを促す仕組み>

顧客企業で案件を獲得してきたとき、会社が担当者を指名してアサインはしない。案件情報を社内で共有し、担当したいエンジニアの挙手性となっている。その為、顧客企業とのコミュニケーションだけでなく、社内でも自分のスキルや経験、何をしたいかなどを社内でのコミュニケーションによって共有しておくことが不可欠である。場合によっては手が空いて担当する案件がない社員がいれば、アサインして助け合うことにもなる。

 

<ドミナント戦略>

前述したように、単価を上げる方法として1社の月あたり時間を短縮するという方法があるが、それを実現するのが同社のドミナント戦略である。

 ドミナント戦略と言うと、有名なのはコンビニエンスストアのセブンアンドアイだろう。

ドミナント戦略とは、特定の商圏エリアに集中して出店し、効率的に認知度を高め、かつ地域でのシェアを確保する。店舗を近くに配置することから配送の効率化も可能となる。

同社がドミナント戦略を行う理由は何か。

主に2つ

①中堅・中小の成長企業が首都圏エリアに集中していること

②一人のエンジニアが複数社の兼任を実現する

 

①中堅・中小の成長企業が首都圏エリアに集中していること

特に同社の本社(お茶の水)から50分圏内でのサービス提供を行っている。

②一人のエンジニアが複数社を兼任を実現する

各エンジニアが自分が担当する既存の顧客の業務が効率的にすすめられるようになれば、複数の企業を担当できるようになる。その場合、曜日ごと、場合によっては午前と午後で違う会社の業務にあたる可能性がある。その場合に担当する会社間の距離が近いことで移動時間を有効に活用できる。

 

<感謝の関係が作られる>

同社のエンジニアが入ることで、エンドユーザーとエンジニアの間に感謝の関係が生まれる。

私がエンジニアであったころの疑問は、ユーザーと社内エンジニアの間に”感謝”の気持ちが起きにくいことである。現役のエンジニア、またはエンジニア経験者であればわかるかもしれない

現場のユーザー(社内)とコーポレートエンジニアの間で意識の差は大きい。

例えば、次のようなもの。

・現場のユーザーの意識

”(自分たちが知っていることだから)難しいことは要求していない”

”簡単にできる”

”早くやってほしい”

”トラブルがなくて当たり前”、

”導入前と導入後で変わらない、または楽になる”

というもの

 

・エンジニアの意識

エンジニアは現場で直接業務にあたっていないため、ヒヤリングによって詳細な仕様を確定する必要がある。

”要件定義から行う”(どんなものを作るのかを決める)

”工数計算”(どのくらいの手間と時間がかかるのか)

”テスト運用”(既存のシステムとの並行運用)

などとなる。ユーザーが認識していない手続きがある。

 

この意識の差は大きく、導入後にユーザーからエンジニアに対して

”ありがとう”

の感謝の言葉は発せられないのである。

 

感謝されない仕事にどれだけ注力できるであろうか

現場がわからないエンジニアにとって見えない部分の追加工数は確保したい。

想定よりも早く終わりそうならギリギリまで工数を使ってゆっくりやろう。

となってしまう。

意識の差が生まれるのは多くの場合、コミュニケーション不足。

同社のエンジニアは常に担当者とコミュニケーションをとっており、かつ、期待以上の成果をあげるように業務を行うため、顧客の担当者からは感謝されるはずである。

 

<業績>

〇2021年12月期会社計画

売上高 2,074百万円(前期比 +19.7%)

営業利益 249百万円(同 +15.2%)

〇第1四半期の業績 過去最高の四半期売上高を達成 

2021年12月期 第1四半期の業績(単位:百万円)

売上高 488 (前年同期比+18.4% 通期比進捗率 23.5%)

営業利益 70 (同 +11.5% 同 28.3%)

*須田社長による解説動画:2021年12月期第1四半期 四半期売上高の最高値を更新

4486 ユナイトアンドグロウ|企業一覧|IR動画サイト

 

<成長シナリオ>

長期的な成長の注目ポイントは2点

①シェアリング企業数の増加と実働会員の増加による増収

②ニーズの強い分野への対応力を強化して事業化

 

①シェアリング企業数の増加と実働会員の増加による増収

四半期毎に10~15社契約会員企業数を増やしている。

現在、エンジニアを積極的に採用しており、稼働企業数の増加とともにエンジニアの採用と

②ニーズの強い分野への対応力を強化

今回紹介しなかった同社のもう一つの事業、セキュリティ事業は顧客のニーズが強い分野を強化し作った事業。今後も現場密着でニーズを拾い上げ、新規事業として拡大する。

 

<リスク>

 成長を決める要素はエンジニアの採用であり、採用が進まないことで成長が鈍化するリスクがある。

一方で採用が進んだとして稼働が高まらなければ、人件費が固定費として負担が大きくなる。

ただし、案件は豊富にあり、収益性が高いビジネスであることから、収益性の悪化は限定的と思われる。

 

中小企業の競争力を高めることが日本の競争力を高めることであり、

同社の活躍に期待せずにはいられない。

 

<バリュエーション>

時価総額 48億円

株価 1,321

会社予想PER 27.8倍

会社予想配当利回り 0.6%

配当性向 16.8%

 

 

 

 

 

*再掲

5月23日(日) 東京キャッシュフロー勉強会でユナイトアンドグロウ株式会社の須田社長に登壇いただく

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<おまけ:ユナイトアンドグロウ 公式Twitterアカウント>

同社のtwitterアカウントが同社の考え、取り組みについてつぶやいている。

同社を理解するために、ぜひフォローしてほしい。

https://twitter.com/uniteandgrowinc

 

最近、つぶやかれていたことから同社のユニークさを知ることができる。

 

〇あえてやらない10のこと

1、働く場所・時間を決めない

1日の労働時間(8時間)の内訳は決まっていません。
各お客様にどのくらいの時間を費やすかは、自分で決めてお客様にご提案します。
お客様にとって必要なことや優先すべき事項を考え、自分の力量だとどのくらいの時間で価値を出せるか考えます。

一度決めたら終わりではなく、業務を進めながら調整します。

自分のできることが増えてきたら、お客様と交渉して同じ業務にかける時間を短くしたり、同じ時間の中で業務範囲を広げたり、柔軟に行動します。

空いた時間は新たなお客様先で働いたり、ほかの部署の仕事をしたり、自分に合った働き方を自分で考えて決めています。

新型コロナウィルスの流行により、さらにテレワークという選択肢が加わりました。テレワークも自ら選び、関係者と調整します。

(小野コメント)→ 前述の通り、エンジニアが積極的に行うようなインセンティブを仕組み化していること。自分の工夫により1社で提供する時間を短くすることで時間当たり単価が上がる仕組みになっている。
空いた時間は他の案件に充てることで収入増につながる。例えば、ERPの導入・運営のスキルを蓄積していたら、他社でも同様の案件を担当してもいいし、新たなシステムのスキルを磨くための時間にしてもいい。

 

2、キャリアパスを定めない

会社が提示するキャリアパスは存在しません。

案件の開始・終了、担当者変更、時間数変更などのタイミングは、自ら考えお客様と交渉します。どの案件に関わるかも、どの仕事をやっていくかも自ら決めます。

もちろん、すべて思い通りに実現できるかは状況次第です。
しかし、どんな分野で活躍したいか、将来どんなビジネスパーソンになりたいか、それを決めるのは会社ではなく、自分です。

 

3、派遣契約はしない

シェアード社員は一見派遣社員と思われることが多いのですが、そうではありません。
ユナイトアンドグロウの正社員として雇用され、お客様企業とは準委任契約を締結して働いています。

準委任契約にすることで、当社が指揮命令権を持ち、業務範囲にはこだわらずにお客様にとって必要なことを率先して進めていくことができます。

 

4、開発しない

私たちはIT企業ですが、システム開発やプログラミングなどを強みとしていません
「コーポレートエンジニア」の役割は、企業が成長するためにどんなITの技術・製品・サービスにどのようにお金をかけて、どのように活用していくかを考えることが中心です。

お客様の組織構成や経営状況、市場の動向、ビジョンなどを踏まえて、最善なIT活用を行っていきます。

必要があれば、プログラミングをすることもありますが、基本的には、既製のシステムやソフトを利用し、複雑な開発が必要な場合は、他社に発注します。

ITを「つくる」ではなく「つかう」側のプロフェッショナルです。

 

5、商品を販売しない

私たちの最大の売りは「人」を介した知識・経験・ノウハウの共有です。
商品を起点に考えるのではなく、顧客の立場に立って本当に必要なものは何か?を考えて業務を進めていくため、ソフトやモノは売りません。

 

6、決められた仕事はない

仕事を指示されることはほとんどありません。

お客様の要望や実現したいこと、解決したい課題に対して、自分が何を、いつ、どのようにやるべきか考え、必要だと思ったことは自ら実践していきます。

コーポレートエンジニアとして、所属する部門内での活躍だけでなく、営業部門の業務改善や、バックオフィス(総務・人事・経理など)の効率化アップのための改善など、あらゆる部署でITを切り口に活躍する社員もいます。

自分で仕事の幅を広げていくこともできます。

問題に直面しても、相談や共有、確認など周りを巻き込みながらスキルアップすることができます。

 

7、辞令を出さない

当社は辞令を出したことがありません。

役職(役割)を経験するか、採用や営業推進、本社のバックオフィス(総務・人事・経理など)に関わるかどうかは、本人の意志が必要です。

自らやりたいことを発信することで実現できる可能性が高くなり、「やってみる?」と声をかけてもらうことが増えます。

「やりなさい」という指示ではないため、やらないという選択肢を取ることも可能です。

どんな仕事をして、将来どのようになっていきたいかに合わせて自分で自分に”辞令”を出すのです

 

8、役職は出世ではない

役職=出世、という概念がありません。

部長、マネジャーといった役職はありますが、「役割」として捉えています。毎年組織の在り方から考えているため、その数や担当者も柔軟に変わります。

 

役職があるからといって上下関係がはっきりすることはなく、社員同士は誰に対しても名前にさん付け、またはパワーネームで呼んでいます。

※パワーネーム:呼ばれて元気になる名前。

 

(小野コメント: ”パワーネーム”・・・どんなものか気になりますね・・・)

 

9、遠慮しない

お互いに尊重しているからこそ、遠慮する必要はありません。上下関係に縛られることもありません。

社内に助けを求めれば、上下関係なく熱心にサポートをしようとするメンバーが集まっています

一方で、入社何年目など関係なく一人ひとりを大人として扱い信頼しているので、何も言わずともサポートを得られるということはほとんどありません。自分の考えをしっかりと表すことができる人を集め、自主性を尊重する会社を目指しています。

 

(小野コメント)→ 優秀なエンジニアほどノウハウを出し惜しみしない。エンジニアの集団は高度なレベルのノウハウを提供し合う文化がある。WEBサイト上に多数、アウトプットされている。

株式投資では高度なノウハウを提供するのは有料、という文化だろう。WEBサイトで見ることができる情報の多くは個人投資家の成功ノウハウのようなもの。高度な分析ノウハウなどは共有されていないことが多いのではないか。

エンジニアの”助け合う文化”、”知識を積極的に共有しようという文化”を同社は社内で構築している。

 

10、つながりは限りない

社内では、さまざまな方向に個々がつながり、全体のネットワークを形成しています。

スクラムや全社会といった業務上のつながりはもちろん、ボンドや部活、イベントなど自主的に行う活動からも個々のつながりが育まれていきます。

社内SNSも活用し、業務に関連する情報から業界の最新情報、個人の近況に至るまでたくさんの情報をリアルタイムで発信・共有しています。
普段は社員が別々の企業に訪問しているからこそ、つながりはUGの重要な価値観のひとつに挙げられています。

以上、説明会が今から楽しみでならない。

 

2021年5月19日成長株投資, 銘柄研究所

Posted by ono