3902 メディカル・データ・ビジョン株式会社 社長インタビュー
メディカル・データ・ビジョン株式会社（以下MDV）の岩崎社長にインタビューをさせていただく機会を得た。
創業に至るまでの経緯と、現在の事業を育成してきた過程を中心に伺いました。
加えて、先日発表した下方修正についてと、今後の対応についても伺いました。
長期的な成長を期待できるメッセージをお聞きできました。
〇岩崎社長はこの方
会社：社長挨拶
https://www.mdv.co.jp/company/greeting.html
〇MDVは何をする会社か
医療データの利活用により、医療の質向上を目指す企業
主に以下２つのビジネスを展開
＊現在は5人に1人に相当する規模に拡大
・データネットワークサービス：
医療機関（特にDPC対象病院と言われる大型病院）向けの
経営支援システムのパッケージを提供する。DPC対象病院ではシェア45%程度。
同時に病院もしくは個人から許諾または同意を得て診療情報を蓄積する。
・データ利活用サービス：
データネットワークサービスで集めた診療情報（二次利用許諾を得た情報）を基に
製薬メーカーや研究機関に薬剤や疾患に関する分析調査結果を提供する。
＊会社WEBサイト：事業概要・成長戦略
https://www.mdv.co.jp/about/business.html
では、早速インタビューに入らせていただきます。
〇創業の経緯：医療業界の現状から国が疲弊してしまう未来が想像できてしまった
リンクス：
まず創業までの経緯について教えてください。
岩崎社長：
もともとマルチメディア、IT系に携わっており、その業務のなかで
医療業界について調べる機会がありました。
調べて感じたのは
”医療機関は独立しているが国のモノのようだ”
というもの。
国の主導で定期的に点数（診療及び薬剤の価格を決める）が変わり、制度が変わる。
それに医療機関が右往左往するという構図が見て取れました。
さらに調査を進めていき、
”このまま進むと疲弊してしまうな”
ということが感じとれました。
その発端は小児科・産科に注目したことからでした。
小児科・産科の特質は
”子供は夜中に具合が悪くなる、出産は朝方が多い、親はちょっとしたことでも心配ですぐに先生に頼る”
その結果、小児科・産科は一日中忙しくなる。
それに対して診療の点数は低い、という矛盾した状況となっています。
人間が最初にお世話になる医療は、産科と小児科。
子供が増えなければ国は成り立たちません。
”国にとって小児科・産科が最も重要であり、国は疲弊させるはずはない”
と考えていた、がそうではありませんでした。
”このままでは小児科・産科は疲弊し、結果として国の疲弊にもつながる”
それが医療の将来がどうなるか、という問題意識を持つきっかけとなり、
さらに医療の将来への不安は、私たちの未来がどうなるのかという問題意識につながりました。
〇自分が変えるしかないという意識から起業を思いたつ
リンクス：
なるほど。とはいえ、医療機関を取り巻く事業者は他にもたくさんいますし、
その時点では岩崎社長は医療業界の外にいましたよね。
ご自身がやろうと考えたきっかけは何かあったのですか？
岩崎社長：
”誰かが医療の矛盾を変えてくれるか。”
と考えたとき、最も重要であるはずの小児科・産科を疲弊させている、
政治家や国が変えてくれると考えるのは難しい。
では民間企業はどうか。
医療業界でシステムを作っている大手SIerが変えられるかというとそれも無理だろう。
変えてくれる人がいないことに気づいてしまい、逃げられなくなってしまった。
そのいった問題に気付いたとき”逃げられなくなる”というのは私の性分なのです。
そこで、自分のスキルで何かできることはないかと考え、
データを活用すればIT出身の自分ならダイナミックに変えることができるはず、
という結論に達しました。
事業モデルを考えてスタートしようと、それまでのマルチメディアの会社を退職。
その後、医療業界に関わるソフトハウスに入り現場の調査を始めました。
そこで同様にデータを活用したビジネスをしたいという仲間と知り合い、
会社立ち上げの手伝いをしながら、全国の医療機関を回って現場を見ながら自分の目指すモデルの裏どりを進めました。
＊リンクス：余談だがある起業家の方に聞いた言葉
「起業するときに、その業界や技術を知りすぎないほうが突破力がある。
知りすぎる、詳しすぎると、早々に ”無理、できない” と決めつけてしまう。」
全てを知らないほうが、
”どうすればできるかから考える！”
”まずやる！”ということだ。
〇閉鎖性を感じたからこそ可能性を感じた
リンクス：
一般企業に比べて医療機関は閉鎖的という印象があります。
医療機関はそれぞれ独立しており、あまり連携しない組織ですね。
その医療業界への進出を決めたわけですが、進出においてその閉鎖性からくる
進出の壁の高さを感じられたと思うのですが、どうでしたか？
岩崎社長
感じました。病院を回って現場の話を聞き、内情を知れば知るほど、その高さを感じました。
”データは絶対出さない、なぜそんなことをするのか。”
と言われる時代でした。
しかし、その閉そく性が、”エビデンスがない”、”医療の質を担保できない”、
という状況を生み出している。
障壁があるかどうかではなく、その障壁をどうやって超えるか、そのために何をすべきかを考えていました。
どうすれば医療機関の体質を変えられるかを考えたときに
まずは医療機関からの”信頼を得る”という当たり前のところに行きつきました。
そのために”作りたくない”クライアントサーバーシステムのパッケージソフトを作りました。
その時に私の頭の中に”クライアントサーバーシステム”というものはなかったのですが、
”データを外に出したくない”という顧客の考えにあわせたシステムを構築し、
顧客医療機関を訪問して、何かあったら飛んで行って対応する。
その繰り返しによって信頼を得るということを考えました。
（＊リンクス補足：”作りたくない”とは
2000年代前半、すでに新しく作られるシステムはユーザーのオフィスにサーバーやデータを置かない、
インターネットを利用してユーザーのPCのみ顧客のオフィスに置く”クラウドコンピューティング”が
主流となっていた。そのような時代にあえて、クライアントサーバーのパッケージを作った。
時代に逆行するシステム＝非効率なシステムを作りたくなかったという趣旨と思われる）
〇中々売れず累積損失9億円以上！？となったが地道な営業が実を結んだ
リンクス：
で、その後、順調に売り上げが伸びましたか。
岩崎社長：
マルティメディア企業にいたためプレゼンテーションが得意でした。
無名の会社のため、最初は怪訝そうな対応をされても、プレゼンを行うと、非常に病院の反応は良好でした。
しかし、「いい商品だ！でも、他の病院が導入したらまた来てね」と言われて、
全然売れなかった。5年間は毎月赤字が続き、その結果累損9億円以上となりました。
リンクス：
そうなのですか？医療機関のニーズの裏どり調査も十分に行い、顧客のニーズに合わせて作った。
プレゼンもバッチリ成功！それでも売れなかった。
しかも、累積損失が9億円ですか！？
累損が9億円になるまでバックアップしてくれた会社があったのですか？
どんな会社ですか？
岩崎社長：
最初の資金はVCが入れてくれましたが、その資金はあっという間に使い切りました。
その後は自分が考える未来に必要な企業、その業界のトップからしか資金を受けないと決めました。
赤字の企業が生意気ですが（笑）。
その企業にデータを活用した未来図を語り、出資をお願いしました。
その結果、お願いしたところからは100%投資していただけました。
最初に卸の2006年メディパル（当時、クラヤ三星堂）、
その後三菱商事、シミック、富士フィルムが投資していただいた企業です。
リンクス：
なるほど。それらの大企業がバックアップしてくれたからDPCの病院も受け入れてくれたのですね。
岩崎社長：
いや、そうではありません。逆なのです。営業マンが全国を走り回って一つ一つ売ってくれたからこそ
認知度が高まり、それら大手企業の出資を受けることにつながったのです。
リンクス：
そうでしたか。それは素晴らしいですね。営業員が自社の製品・サービスに誇りをもって、
良さをアピールし、導入に結び付ける。それが外部の企業にも伝わって、出資を受けることにもつながった
ということですね。
〇社員に求めていること：人生の目標の一部を会社と共有する
リンクス：
御社のこれまでの成長には社員の貢献が非常に大きかったということですね。
岩崎社長が社員の方に求めていること、常にお話しされていることなどはありますか？
岩崎社長：
まず、入社を希望する全員と面談をする際に聞いていることがあります。
MDVは”医療をよくするため”に作った会社です。
その会社にいるのですから、社員それぞれが持つ、
個人の人生の数ある目標の一つに”医療をよくする”という目標を持てるのか
ということを聞いています。
そして
”もし、それを持てるなら、これ以上の会社はない。もし持てないなら、（大企業のように福利厚生が手厚すぎるほど完備されているわけではないし、）あまりいい会社じゃないよ。”
と伝えています。
もうひとつ。私たちは”わざわざ”組織でやっているということ。
本来であれば、優秀な数人でやるのが最も効率的なはずです。
組織でやっているということは、例えば5人の優秀なひとだけではできないことを
”組織全員で寄ってたかってやる。”
みんなで一緒にやるからこそ自分の力以上の力を出せる。
目標を決めて、みんなで団結してエネルギー集中して目指そう、と言っています。
そこで言っているのは”シラケ厳禁”。
シラケてるやつは何もできない。組織でやるからこそできることがある。
その目標達成に積極性を持ち、自立した一人として力を出し切る。
あえて組織化しているのだ、会社にしているのだ、だから力を合わせてやろう、と。
こういったことを全体会議では常に言っています。
リンクス：
なるほど。御社がこれまで高い成長を続けてきた要因が一つ分かったように思います。
〇データネットワークサービスは機能追加で安定成長を期待する
リンクス：
では次に事業内容についてお聞きしたいと思います。
まず、データネットワークサービスについて。
DPC病院向けのシステムはすでに45％程度の高いシェアを獲得していますね。
今後は安定的なビジネスとして運営していく、というお考えでしょうか。
岩崎社長：
先ほど言ったように、当初、データネットワークサービスは信頼を得るのが目標でした。
データを得るためが目的であれば、”無料で配布して”という海外で成功したようなビジネスモデルも
考えられますが、当社では全く考えておりませんでした。このサービス自体でもしっかり収益を上げると考えて
進めてきました。結果 現在45%程度のシェアを獲得することができています。
リリース当初５年間は中々売れずに苦労しましたが、結果的には15年前のリリース時に考えたことが全部できています。信頼獲得、データ収集、ユーザーニーズの把握等。
ただ、収集したデータを基にしたデータ利活用サービスを進めていくなかで、
新たな気付きもありました。
新たな気付きは機能追加や新たなデータの獲得、新たな市場開拓につながるものとして期待しています。
EVEは現状を継続し、MedicalCodeは同数までゆっくり成長できると考えています。
加えて新たな市場開拓ができれば、さらに大きくすることができるとも考えています。
〇データ利活用サービス：ニーズがあるはずなのにリリース当初は全然依頼が出てこなかった
リンクス
次に高い成長が期待できる、データ利活用サービスについて。
これまでの経緯と、今後の展開について教えてください。
岩崎社長：
パッケージとしては800のユーザーまで導入が進みましたが、
データを利活用するためには、病院ごとに二次利用の許諾を得るための契約することになります。
その病院数が300以上、そしてたまったビッグデータが2500万（5人に1人）を超えました。
対象の顧客となる大手製薬メーカーへは私も直接説明して回り、データの内容、提供できるサービスの説明をしました。
おみやげとして、その顧客企業の売れ筋の薬剤の診療科別データを持っていきました。
私たちが集めているデータの最も基本的なデータです。
基本的なデータを提示したうえで、それをきっかけとしてどんなものが必要かをヒヤリングしようと考えました。
製薬メーカー側は
”なぜこの診療科で自分たちの薬剤がこんなに使われているのか？”
という驚きの反応がありました。
しかし、何も出てこなかった。データがもともとなかったので、そもそもそのデータを使って、何をどう分析したいというイメージができなかったのでしょう。
結果、ある企業で分析して結果の出たものを横展開することでデータ利活用の啓発をしました。
知ってもらえれば他の企業にも広がるはずと考えました。
そして低額で提供して活用を広げようとしました。
しかし、これもやはり提供開始してから2年は全く売れなかった。
広がらない一つの理由は、薬ごとにプロジェクトリーダーがいるという組織様式にありました。
セミナーをやって、どんなものがあるか、どんなことができるか、すべての関係者に伝えるような活動をし始めてやっと成長し始めました。
〇分析の価格は高い？いえ。ちなみに、特に投資家の方には安すぎると言われます。当社しか持っていないデータなのだからと。
リンクス：
なるほど、新しいサービスということで”いいモノだから売れる”ものではなく、ずいぶん試行錯誤をされたのですね。
提供するデータの分析の価格ですが、平均400万円、高いと1,000万円以上とのこと。
価格の妥当性についてはどう考えればよろしいでしょうか。
岩崎社長：
薬品の分析データとして他社が提供しているものに、物流データもあります。物流のデータで”何がどれだけ売れた”というデータだけです。
私たちが提供するのは”診療データ”です。いろんな切り口があるデータです。分析結果により得られるものが違います。ですから、まだまだ伸び白の大きいサービスです。
さらに顧客がデータを活用しやすくするために個別のテーマのシステムを作ろうと考えています。
例えば、これまでは治験の対象が慢性疾患ばかりでしたが、現在はがんや複雑な疾患が分析の対象となっています。 そこで、がんだけ分析できる仕組みのシステムを作っています。これは来年以降の本格リリースを検討しています。
顧客企業がデータを使いやすくするような施策は多数あります。それらをどんどん実行していきたい。
現時点でも高い売上成長を達成しているが、顧客企業においてデータ活用の認知度が高まることで
さらに急拡大させることができると考えています。
リンクス：
なるほど、まだまだ成長途上、ポテンシャルの高い事業ですね。
〇CADA-BOX
リンクス：
さらに私が期待しているのがCADA-BOXです。このお話を始めてお聞きしたときに、
”患者がカルテを持つ”
という発想は、なぜこれまでの企業が気づかなかったのだろう？
近い将来の医療の一つの形だろう、という印象を受けました。
既存の決済機能や診察券として利用することなど、患者が医療機関と関わるときの
非効率な部分が改善するということでとても期待しています。
いつ頃からこの発想があったのでしょうか。
岩崎社長：
7，8年まえでした。
リアルタイムの医療データを使って医療をよくしようと考えました。そのために、電子カルテを介してデータ収集する仕組みを考えたのです。
データを売って儲けようということではなく、これによって、患者が自分の診療履歴を自身で管理できるインフラを提供したいのです。また、このサービスを介して医療データを活用すれば、生活者のメリットを生み出せるし、他にもいろいろなサービスにつながると考えました。
〇カルテデータを出したくないという医療機関はないはず
リンクス：
医療機関はカルテデータを出したくない、ということはないのでしょうか？
医療事故が発生するようなドラマが多いからかもしれませんが、
医療機関は患者にカルテデータを見せたくない、という印象があります。
岩崎社長：
中規模以上のDPC病院ではそのような考え方は少なくなってきています。
私たちが生活者に提供する仕組みは「カルテコ」といい、病名、検査結果、治療内容、処方した薬、といった当たり前のデータが閲覧できます。これらを隠しても仕方ないのではと思います。
投資家の方にこの話をすると、「出さないということは”間違った医療をしている”ということですか」と質問を受けてしまいます。
営業に行ってCADA-BOXについて説明すると、必要だ、いい商品だ、と言っていただいています。
〇下方修正について：来期再スタートできるように今期中に準備を整える
リンクス：
非常に有望で成長が期待できるビジネスであると理解しました。
多くの投資家は御社の成長を期待して投資していましたが、11月12日に下方修正を発表。
株価は大幅下落しました。下方修正の内容について教えてください。
岩崎社長：
3つポイントがあります。
①CADA-BOXの受注が先送りになった。
今期24施設の予定が遅れてしまった。
1病院2,000万円 ＋保守料金の予算なので、この遅れのインパクトは大きかった。
病院からの評価は高いので、売れる手ごたえは強く、見込みが増えている状況は変わっていません。
しかし、例えば予算の問題で少しタイミングを置いて、という病院もありました。
現在、2025年までのデータの一元化を考えています。
”データの一元化”とは施設同士をつなぐのではなく、個人にデータを返すことがデータの一元化であると考えています。
この方法がコストが下げられる現実的な方法であり、そのスタートとしてCADA-BOXの受注に注力したい。
②子会社
一元化に必要な事業を子会社で進めています。ただし、計画よりも一部事業進捗が遅れた部分もあり、 赤字となりましたが。現在、赤字を無くすための手だてをうっています。
赤字の原因は今期のみで解消し、今期の遅れは来期受注できる体制を整えます。
③パッケージの受注の遅れ
EVEがシェア45%、施設数800程度まで進んでおり、現在もわずかずつ成長しています。
DPC病院は原価を把握しなければならないため、原価を見るMedicalCodeは将来的には
EVEと同じくらいになるはず、と考えています。
しかし、受注が鈍化している。受注済みの200以上の病院は特に経営感度の高い病院だったので、
それ以外の病院には啓発活動が必要と考えており、勉強会の実施、使用病院の成功事例の紹介など
が受注に結び付くと考えています。
以上３つが主な下方修正の要因です。
＊2018年12月期 第3四半期 決算説明会
http://www.irwebcasting.com/20181112/4/37fa39ef07/mov/main/index.html
〇年内（期中）にすべて手を打ち、来期は新たなスタートを切る
リンクス：
下方修正の内容は理解できました。それに対してどのような対応をされますか。
岩崎社長：
まずは、トップダウン営業にこだわること。営業担当者には、理事長や院長などの決済者にアポを取るまで、外出するなといっています。
院内のグリップ力が強い院長に話すことで、CADA-BOX導入のスピードを上げていく。
これまでは顧客企業の決済者でない方にアポを取って訪問していました。
つまり、決済者にあうためのプロセスに時間をかけて、仕事をした気になってしまっていたのです。
これが遅れの原因の一つとなっていました。これを徹底的に変えます。
中途採用の営業員の戦力化の遅れに対しては質と量を増やす。
Medical Codeは成長鈍化とはいえ、ニーズは確実にある。現場を経験させる量を増やしつつ、
その上で質も高めていきます。現場へ社長自らも入っていって、伝えていきたい。
リンクス：
なるほど。 課題を具体的に捉え、具体的な解決策を動かしていますね。
営業員が行きたい顧客を選択して訪問するのではなく、成果に直結する営業に注力する。
ある企業で聞いた話ですが、営業員は訪問先として行きやすいところに行きたがる。
そうなると成果が出にくい。訪問ルートを決めてきっちり訪問させることで偏った営業にはならず、
顧客からも信頼が得られ、成果にもつながったそうです。
御社の営業でも成果が期待できそうですね。
〇新ビジネスよりは既存ビジネスの立て直しを優先する
リンクス：
新たなビジネスについてもリリースされていますが、既存事業の見直しへの注力とどのような
バランスで進めることを考えていますか。
岩崎社長：
今期、新しい取り組みへの投資は控えます。
まずは今期中の体制立て直しを最優先とします。
仕切り直して、来期にきっちり24病院を取るような体制をつくり、再スタートします。
”年内にすべて手を打つ、下方修正したところに手を打って1月1日を迎える”
というのが私のテーマです。
来期にキッチリと体制が整った上で新たな事業への投資などを考えていきたいと考えています。
以上
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1時間以上のインタビューに、ひとつひとつ丁寧に分かりやすく応えていただき、
社長の誠実な人柄が感じられました。
MDVはまだまだ会社も事業も成長途上です。
目指す目標に到達するまでには想定外のことは度々発生するかもしれない。
その後にどのような対応をしたかが重要であり、市場でも注目しています。
高い目標に向かう新たなスタートを見守りたい。