4391 ロジザード株式会社 投資家視点で見る企業価値評価：見えざる資産の言語化と市場評価のギャップ
本レポートは、企業の開示情報を追認・補足する一般的なセルサイド的アプローチとは一線を画し、
市場が看過している「見えざる資産」を言語化することで、
本源的価値（Intrinsic Value）と市場評価（Market Value）の間に横たわる構造的なギャップを浮き彫りにする
ことを目的としている。
投資家（バイサイド）独自の論理に基づき、同社の真の競争優位性を再定義するための価値発見ドキュメントであり、弊社独自でまとめたものである。
エグゼクティブ・サマリー
ロジザードは中期経営計画において、2028年6月期に売上高31.1億円、営業利益5.3億円という堅実な成長目標を掲げている。クラウドWMS（倉庫管理システム）市場でのシェアNo.1という実績と、リカーリング（サブスクリプション）収益の安定性は既に市場に認知されているが、現在の株価形成や投資家の認識は、同社を「安定した、しかし地味な物流ITベンダー」の枠内に留めている可能性が高い。特にSaaS（Software as a Service）セクターに資金を投じる成長志向の投資家にとって、ロジザードが追及する「現場伴走型」のビジネスモデルは、一見すると労働集約的でスケーラビリティ（拡張性）を欠く要因としてネガティブに捉えられるリスクを孕んでいる。
しかし、この「現場への深い伴走支援」こそが、競合他社が模倣不可能な参入障壁（経済的な堀：Moat）を構築していることが明らかになる。エンジニアが直接現場に赴き、物理的な物流オペレーションとシステムロジックの乖離を埋める開発スタイル、「出荷絶対」の理念を核とした盤石な堅牢性、高度なセキュリティ対応、そして365日の安定稼働を支えるサポート体制を最優先する開発哲学。これらは、単なるコスト要因ではなく、極めて質の高い「見えざる資産（Intangible Assets）」である。
本レポートでは、これらの要素を「コスト」ではなく「投資に対するリターンを生む資産」として再定義し、物流業界の構造的変化（2024年問題）を追い風とした中長期的な成長ストーリーへと昇華させる構成案を提示する。具体的には、以下の4つの柱を中心に詳細な分析と提案を行う。
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開発ポリシーの再定義： 「現場伴走型エンジニアリング」がいかにして顧客のスイッチングコストを高め、解約率（Churn Rate）を抑制しているか。
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人的資本の独自性： 物流実務の専門知に根ざした「現場への共感力（Empathy）」と「システム的論理（Logic）」の高度な融合。専門性の高い人材によるカスタマーサクセスの質的優位性。
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サービスと市場環境の適合： 「2024年問題」を単なる外部環境の変化ではなく、コンプライアンス圧力を梃子にしたTAM（獲得可能な最大市場規模）拡大の好機と捉える戦略。
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IRナラティブの再構築： 「人的資本」と「システム」の相乗効果が生み出す独自の高付加価値モデルを再定義し、中長期的な成長の再現性を提示する。
第1章：市場認識の現状と「投資家のジレンマ」
1.1 機関投資家から見た現在のロジザード像
機関投資家、特に成長株投資（グロース）やGARP（Growth at a Reasonable Price）を選好する層にとって、現在のロジザードは「評価が難しい」銘柄の一つである。その理由は、SaaS企業としてのKPIと、実態としてのビジネスモデルの間に横たわる、ある種の「わかりにくさ」にある。
投資家は通常、SaaS企業に対して「高い粗利率」「低い限界費用」「爆発的なスケーラビリティ」を期待する。ロジザードはクラウドWMSを提供しており、ビジネスモデル上はSaaSに分類されるが、その収益構造や成長プロセスには、コンサルティングやシステムインテグレーション（SI）に近い「実務に深く踏み込む地道さ」が含まれている。例えば、エンジニアが顧客倉庫へ出向いて導入支援を行うプロセス は、純粋なSaaS投資家からは「オンボーディングコストが高く、拡張スピードを阻害する要因」と見なされがちである。
また、開示資料 においては、数値目標や機能一覧、導入社数といった「結果」の提示が中心であり、なぜその結果が出せるのかという「プロセス」や「組織能力（ケイパビリティ）」への言及が不足している。これにより、投資家は「競合他社が安価でモダンなUIを持つWMSを出してきた場合、ロジザードの優位性は崩れるのではないか？」という懸念を拭い去ることができない。
1.2 「見えざる資産」の過小評価
投資家が陥りやすい誤解の根源は、物流業界独自の特性にある。物流業界、特に倉庫管理（WMS）というドメインは、一般的なオフィス向けSaaS（会計、人事、チャットツールなど）とは決定的に異なる特性を持つ。それは、「デジタル（データ）」と「フィジカル（物理在庫・作業員）」がリアルタイムで同期しなければならないという点である。
オフィスワークであれば、データの修正は容易であり、システムのダウンタイムも致命傷にはなりにくい。しかし、物流倉庫においてシステムが停止することは、トラックの滞留、出荷遅延、損害賠償、ひいては荷主（メーカー・小売）の信用の失墜に直結する。また、在庫データ上の数字と、棚にある実在庫が合わない場合、そのシステムは無価値となる。
この「物理的制約」が存在する市場において、ロジザードが20年以上にわたり蓄積してきた「現場対応力」や「ドメイン知識」は、バランスシートには載らない極めて重要な資産である。しかし、これらは現在のIR資料では「手厚いサポート」という言葉で一括りにされており、その真の価値（＝参入障壁の高さ）が投資家に伝わっていない。
1.3 本提案の目的：バリュエーション・ギャップの解消
本レポートの目的は、ロジザードの実態的価値（Intrinsic Value）と市場評価（Market Value）の乖離を埋めることにある。そのために機関投資家、長期投資家が好むロジック（ユニットエコノミクス、競合優位性、TAMの拡大余地）を用いて、同社の強みを見直す必要がある。
以下の章では、ロジザードが持つ3つの隠れた強み（開発、人材、サービス）を深掘りし、それらをIRストーリーに組み込むための具体的な論拠を提供する。
第2章：開発ポリシーの再定義：「現場伴走」が生む構造的参入障壁
2.1 「エンジニアの現場訪問」はコストではなくR&Dである
一般的なSaaS企業では、開発（Dev）と運用・CS（Ops）が完全に分業化され、エンジニアが顧客の実務に触れる機会は極めて限定的である。これに対しロジザードは、「導入エンジニア」という現場実務とシステム構築の両方に精通した専門職種を運用チームに配している。
導入エンジニアは直接コーディング（製品開発）を行うわけではないが、顧客倉庫へ伴走し、物理的なオペレーションとシステムの適合性を精緻に検証する役割を担う。ここで得られた現場の「痛み」や改善ニーズは、営業・導入・開発の三者が参加する定期的な会議を通じて開発チームへダイレクトにフィードバックされる。
この「現場の声を製品へと還流させる高精度なフィードバックループ」こそが、同社の強みである。開発チームは現場の生きた情報を得ながら機能改善に集中でき、結果として実務との乖離がない、極めてPMF（プロダクト・マーケット・フィット）の高い製品進化を可能にしている。
対照的に、ロジザードのエンジニアは日常的に物流倉庫へ足を運び、要件定義から環境構築、操作レクチャーまでを一貫して担当している。エンジニアであるS.K氏のインタビューによれば、彼は導入先で運用内容を聞き取り、環境構築を行った後、現地で操作指導を行い、その過程で気づいた改善点をシステムにフィードバックしている。
*システム部2021年入社S.K 社員インタビュー
このプロセスは「非効率な労働集約的業務」ではなく、「最強のフィードバックループを持つR&D（研究開発）プロセス」 と理解することができる。
エンジニア自身が「現場の空気」「作業員の動線」「端末の持ち方」までを理解していることは、コードの品質に直結する。例えば、開発部のY.M氏が語るように「自分一人では解決できないことを質問したらすぐにレスポンスをいただける」環境や、「最後まで考え抜いて自分の選択に理由を持つ」開発姿勢 は、現場を知る先輩社員からのナレッジ継承が機能している証左である。
*開発部2021年入社Y.M 社員インタビュー
2.2 「物理」と「論理」の乖離を埋める技術
物流システムにおける最大の課題は、システム上の「論理在庫」と倉庫内の「物理在庫」がズレることである。このズレは、入力ミス、通信エラー、タイムラグ、あるいは作業員の勘違いなど、極めて人間的・物理的な要因で発生する。
ロジザードのエンジニアが現場を知っていることの最大の利点は、「現場で起こりうるエラーのパターン」を熟知している点にある。机上の空論で作られたシステムは、「作業員が正しい手順で操作すること」を前提としているが、ロジザードのシステムは、「人間の目や記憶だけでは、どうしても防ぎきれないミスは起こり得る」という物流実務の現実を直視し、それをテクノロジーの仕組みによって未然に防ぐ設計思想を徹底している。
レビューサイトの「テンプレートで業務が最適化される」との評価は、単なるツール提供を超え、現場の「洗練された業務フロー」構築を支援する仕組みであることを反映している。これは、SAP等のERP導入が「ベストプラクティスの導入」であるのと同義であり、顧客にとってシステムをリプレースすることは、業務フロー全体を再構築することを意味するため、極めて高いスイッチングコスト（解約抑止力）を生む。
2.3 信頼の防波堤：インフラ投資とセキュリティへのコミットメント
ロジザードが約1％という極めて低い解約率を維持している真の要因は、目に見える機能性以上に、物流インフラとしての「安全性」と「継続性」に対する徹底した投資にある。
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「止まらない」ためのインフラ投資：コストを厭わず、システムを安定稼働させるための冗長化や監視体制にリソースを集中。「出荷絶対」を支える盤石な基盤を構築している。
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エンタープライズ基準のセキュリティ：ISMSやSOC2の取得を通じ、BtoB取引で不可欠となる高度な安全性とガバナンスを担保。これが大企業の基幹システムリプレイスにおける決定打となっている。
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365日の有人サポート体制：システムの堅牢性のみならず、有事の際も現場を孤独にさせない有人対応が、顧客に「ロジザードなら任せられる」という強い安心感（信頼）を提供している。
投資家は、同社の低解約率の背景に、これら「模倣困難な目に見えない資産（信頼のインフラ）」が厚く蓄積されていることを再評価すべきである。
第3章：専門家集団の力：導入支援が創出する「信頼」という参入障壁
ロジザードの競争優位性は、製品そのもの以上に、現場で「生きたインフラ」を構築する導入支援担当者の専門性にある。同社は物流とITの両輪を理解する人材を組織的に育成し、他社が模倣困難な「高付加価値な伴走支援」を実現している。
3.1 「自律的な解決能力」を醸成する組織文化
開発・システム部門の教育方針は「すぐに答えを教えず、まず自ら考えさせる」ことに一貫している。この地道な育成プロセスは、マニュアルに頼らず本質的な原因を追求する「自律的なトラブルシューティング能力」を備えた人材を輩出する。
物流現場では、通信遮断やハードウェア故障など、マニュアル外の事態が頻発する。この際、自ら理由を考え抜く文化で培われたエンジニアの「現場対応力（レジリエンス）」が、顧客の事業停止リスクを最小限に抑える。この有事における圧倒的な安心感こそが、顧客との強固な信頼（ブランド価値）を形成し、極めて高い解約抑止力となっている。
また、社内が「フリーアドレス」であり、部署間の垣根が低いことも、CSチームが拾い上げた顧客の声を開発チームに即座にフィードバックするサイクルを加速させている。この組織構造そのものが、プロダクトの改善スピードを支える基盤となっている。
3.2 現場と開発の共創サイクル：分業がもたらす高精度な製品進化
導入エンジニア（S.K氏）は、一日の大半を顧客概要の共有や現場での操作レクチャーなど、「現場伴走」に費やす。一方、開発チーム（Y.M氏ら）は、これら導入チームから還元される解像度の高い情報を基に、製品の機能改善や新機能実装を行う。
投資家は、この体制を単なる分業ではなく、組織的な「高精度なフィードバックループ」と評価すべきである。導入エンジニアが現場の要件を「実務言語」から「システム仕様」へと翻訳し、開発がそれを具現化する。この連携が、物流DXにおいて不可欠な「製品の実務適合性（PMF）」を極限まで高めている。
この「現場を知るプロ」と「開発のプロ」が密に連携する体制こそが、有事の際の迅速な対応を可能にし、顧客に「止まらないインフラ」としての安心感を提供する、同社の真の競争優位性（Moat）となっている。
第4章：物流の構造的課題を解くインフラ：多層化する「物流危機」を成長の起点に
4.1 「効率化ツール」から「事業継続に不可欠な基盤」へ
「2024年問題」に加え、現在は深刻な労働力不足（倉庫作業員の確保難）やエネルギー・人件費の高騰、さらには商習慣のデジタル化（標準化）への対応といった、より多層的かつ構造的な危機に直面している。物流部門はもはや単なるコストセンターではなく、企業の生存を左右する最優先の経営課題となった。
特に、限られたリソースで出荷能力を維持するためには、正確なデータ管理による現場の「待ち時間」や「手戻り」の排除が不可欠である。WMSの導入は単なる効率化を超え、「物流リソースを確保し、事業を継続するための不可欠な要件（Standard for Business Continuity）」として、その重要性が急速に高まっている。
4.2 ソート・リーダーシップによる市場啓蒙
ロジザードは、単にツールを売るだけでなく、業界全体の意識改革をリードする「ソート・リーダー（Thought Leader）」としての地位を確立しようとしている。
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実態調査と情報発信： ナビタイムジャパン等と連携し、2024年問題に関する実態調査レポートを公開。これにより、業界の課題を可視化し、解決策としてのシステム導入を啓蒙している。
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「荷主」へのアプローチ： 従来、物流の問題は物流会社（3PL）に丸投げされがちであったが、ロジザードは「荷主（メーカー・小売）」に対して「在庫を減らす」「出荷指示を早める」といった協力を呼びかけるホワイトペーパーを展開している 。
投資家の注目ポイント：
この戦略は、ロジザードのTAM（獲得可能な最大市場規模）を、従来の「倉庫会社」から「荷主企業（メーカー・EC事業者）」へと拡大する効果を持つ。荷主がロジザードZEROを指定するようになれば（「ロジザードを使っている倉庫に委託したい」となれば）、倉庫会社への導入圧力は飛躍的に高まる。これはB2B2Cの「プル型戦略」である。消費者が安心を求め「Amazon（Prime）」対応品を選ぶように、荷主が品質担保のため「ロジザード」を指定する。結果、倉庫側には導入せねば選ばれない圧力が働き、同社のTAMは荷主層へも劇的に拡大する。
4.3 コネクティビティ（接続性）によるエコシステム戦略
2024年問題の解決には、倉庫内（WMS）だけでなく、輸配送（TMS）、バース管理、受注管理（OMS）といった複数のシステムが連携する必要がある。ロジザードは自社ですべてを開発するのではなく、顧客の利便性向上を第一に、各分野と幅広くAPI連携を推進するオープン戦略を採っている。
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ネクストエンジン（Hamee）との連携： EC受注管理との自動連携により、受注から出荷までのリードタイムを短縮。
*ロジザードのクラウド型WMS、HameeのEC一括支援サービスとAPI連携 – LOGI-BIZ online
（現在は分社化したNE株式会社（エヌイー株式会社）が運営・開発を行う）
連携機能の「月額オプション化」により、都度のカスタマイズ開発を要さず即座に他社サービスと繋がる仕組みを構築。これが顧客の迅速な導入を支援すると同時に、同社のリカーリング収益をさらに積み上げる、合理的な拡張戦略として機能している。
4.4 物流DXのハブとしての社会課題解決
WMSは単体での効率化を超え、バース管理等の外部システムと連携する「物流DXのハブ」へと進化している。到着情報と庫内作業をデータで同期させ、トラック待機時間の削減や作業の平準化を可能にするこの拡張性は、2024年問題をはじめとする社会課題解決の鍵となる。こうした「物流インフラの担い手」としての側面は、中長期的な企業価値を構成する重要な要素である。
結論 ロジザードの企業価値再評価
レポートの締めくくりとして、投資家視点での考察をまとめます。
結論：市場評価のギャップを埋める「3つの再定義」
本レポートを通じて明らかになったロジザードの「見えざる資産」を以下の3点に集約し、中長期的な企業価値の再評価を提示する。
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「労働集約性」から「現場伴走による参入障壁」へ コストと見なされがちなエンジニアの「現場伴走」は、物理的制約をロジックへと昇華させる高精度なR&D投資である。これにより、競合が模倣不能な「止まらないシステム」と「深いドメイン知識」という強固な堀（Moat）が構築されている。
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「単なるソフト」から「物流インフラの信頼性担保」へ 本質的な価値は、いかなる時も「出荷絶対」を貫く堅牢な基盤、SOC2/ISMS等の高度なセキュリティ、365日の有人サポート体制にある。この「信頼の積み上げ」が、極めて低い解約率と高い収益の質（LTV）を支える源泉となっている。
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「効率化ツール」から「事業継続の不可欠な要件」へ 多層化する物流危機（2024年問題、労働力不足）に対し、外部連携を推進する「物流DXのハブ」としての立ち位置は、もはや一企業のツールを超えている。事業を継続させるための「不可欠な要件（Standard）」として、社会インフラに近い存在へと格上げされている。
総評
ロジザードは単なるWMSベンダーではない。「物理（現場）」と「論理（システム）」を高度に同期させる稀有な能力を持った、物流DXにおける独自の勝ちパターン（Unique Position）を確立している。現在の株価水準は、この「現場伴走型SaaS」が持つ強固な収益基盤を十分に織り込んでおらず、市場の理解が進むことで、大きなリバリュエーション（再評価）の余地を残していると考える。
他、以下も参考
１．事業計画及び成長可能性に関する資料
https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20250815/20250815542813.pdf
２．ロジザードZERO の導入事例 | 業種-運輸・物流・企業規模-1,001名以上 さまざまなリクエストに応えられる、費用対効果が非常に良いWMS – デジタル化の窓口