ロジザード株式会社（4391） 中期経営計画における戦略的転換と人的資本の役割について
物流の現場は人手不足とDXの遅れという二重の課題に直面している。本レポートでは、クラウドWMS市場におけるBtoB領域への戦略的拡張とハイタッチサービスによる競争優位性の構築について、ロジザードの中期戦略を読み解く。（2025年8月発表）
＊事業計画及び成長可能性に関する資料（2025年8月15日発表）
https://contents.xj-storage.jp/xcontents/AS09107/196177af/bdc7/44b1/8615/ba61f9e01608/140120250815542813.pdf
＊８月１５日開催の説明会
＊同説明会の書き起こし
1. 物流デジタルトランスフォーメーションの現在地
調査の背景と目的
日本の物流業界は現在、かつてない構造的な転換期を迎えている。2024年4月から適用されたトラックドライバーの時間外労働規制強化（いわゆる「2024年問題」）は、輸送能力の不足を顕在化させ、サプライチェーン全体の効率化を強制する圧力となっている。同時に、労働人口の減少に伴う倉庫内作業員の人手不足は深刻化しており、経験と勘に頼った従来型のアナログ管理からの脱却、すなわちデジタルトランスフォーメーション（DX）は、企業の生存をかけた緊急の課題となっている。
このようなマクロ環境下において、クラウド型倉庫管理システム（WMS）のリーディングカンパニーであるロジザード株式会社（以下、ロジザード）は、従来強みとしてきたBtoC（EC物流）領域から、より市場規模が大きく、かつDXが遅れているBtoB（企業間物流）領域への強化へと舵を切っている。本レポートの主たる目的は、ロジザードが現在推進している中期経営計画における「BtoCからBtoBへの強化シフト」の方針を詳細に調査し、その戦略的意図、市場適合性、および実行プロセスにおける課題を明らかにすることにある。なお、同社は連続増収を実現し、安定した収益基盤を背景に高い収益性を維持しながら戦略的な投資を継続できている。
特に、このレポートで最も重視するポイントは、「BtoB領域への進出成功の鍵を握るのは、システム機能の拡充以上に、高度な物流知見を有する『人材（Human Capital）』の質と量である」という点である。SaaS（Software as a Service）ビジネスにおいては、一般的にプロダクトの機能性やスケーラビリティが注目されがちであるが、複雑な商習慣が残る日本のBtoB物流においては、システムと現場のギャップを埋める人的介入（ハイタッチサービス）こそが競争力の源泉となる。本レポートでは、財務データ、公開資料、採用情報、および経営層のメッセージを多角的に分析し、このポイントを整理するとともに、同社の成長戦略を理解する。
本レポートは、ロジザードの公開済み決算資料、中期経営計画資料、採用ページ、社員インタビュー記事、および物流業界一般の動向に関する資料に基づき作成されている。分析にあたっては、以下の3つの視点を採用する。
1. 戦略的視点: なぜ今、BtoBシフトなのか。その市場機会と競合優位性はどこにあるのか。
2. オペレーショナル視点: BtoB物流特有の複雑性に対し、同社のプロダクト（ロジザード ZERO）と人的支援はいかに対応しているのか。
3. 組織・財務的視点: 人材への投資が財務諸表（特に売上総利益率や販管費）にどのような影響を与え、それが長期的な企業価値向上にどう寄与するのか。
2. マクロ環境分析：物流業界の構造変化とWMS市場の進化
2.1 「2024年問題」と物流クライシス
物流業界を取り巻く環境は厳しさを増している。ロジザードの決算説明資料 においても、物流セクターにおける人手不足が主要な課題として挙げられている。具体的には、トラックドライバーの労働時間規制により、長距離輸送が困難になり、中継拠点の設置や積載率の向上が急務となっている。これは、倉庫側（発荷主・着荷主）に対しても、待機時間の削減や、パレット輸送への切り替え、検品作業の迅速化などを求める圧力として波及している。
この「物流クライシス」は、WMSベンダーにとっては追い風となる。これまでExcelや紙台帳で在庫管理を行っていた中小規模の倉庫事業者や荷主企業が、業務効率化とトレーサビリティ確保のために、システム導入を本格的に検討し始めているからである。特に、初期投資が低く、導入スピードが速いクラウド型WMS（SaaS）への需要は、世界経済の不確実性が高まる中でも堅調に推移している 。
2.2 物流DXによる「OMO」の実現とサプライチェーンの再構築
一方で、ロジザードが主戦場としてきたBtoC（EC）市場は、コロナ禍による特需を経て成長率が巡航速度へと移行しつつある 。現在の消費者の購買行動は、オンラインとオフラインを分ける「オムニチャネル」の段階を超え、両者が完全に融合した「OMO（Online Merges with Offline）」へと進化している 。小売・流通事業者は、実店舗とECの在庫を一元管理し、ネット注文の店舗受取や店舗出荷、リアル店舗でのショールーミング対応などをシームレスに行うことが不可欠となっている 。
こうした高度な物流オペレーションを実現する上で最大の障壁となっているのが、いわゆる「2025年の崖」に象徴されるレガシーシステムの存在である 。多くの企業（全産業の約6割、大企業の約7割）において、老朽化・複雑化した既存システムがDX推進の足かせとなっており、爆発的に増加するデータの活用や、最新テクノロジーとの連携を困難にしている 。
したがって、次世代のWMSには、単なる在庫管理の枠を超え、以下の「ハイブリッドな能力」と「拡張性」が求められている。
①OMO対応の在庫一元管理
EC専用倉庫と店舗在庫を統合的に制御し、販売機会の最大化と在庫の偏在解消を同時に実現する能力 。
②共創型プラットフォームとの連携
物流ロボット、RFID、生成AIといった先端テクノロジーや、外部の受注システム（OMS）等と即座に繋がるプラットフォームとしての拡張性 。
ロジザードのBtoB強化戦略は、単なる市場開拓ではない。これは、レガシーシステムからの脱却（リプレイス）を目指す中堅・大手企業に対し、クラウドの機動力と「ハイタッチサービス」による運用設計を組み合わせることで、サプライチェーン全体の再構築を支援するための必然的な進化と位置づけられる 。
3. ロジザードの現状分析と業績
3.1 業績推移：連続増収と高い収益性の継続
下図に示す通り、同社はストック型収益を基盤に増収基調を維持し、収益性も高水準で推移している。直近の2025年6月期は増収増益を達成した。詳細は次節で確認する。
2026年6月期は中期経営計画の初年度として成長投資を行うため、利益率は一時的に低下する見通しである（詳しくは後述）。
3.2 2025年6月期の業績概要 2桁増収＋高収益の両立
ロジザードの2025年6月期決算は、同社が推進する成長戦略の正当性を裏付ける堅調な結果となった。主要な財務指標は以下の通りである。
売上高は前年比2桁成長を維持し、営業利益率は18.7%と高い収益性を確保している。主要KPIも堅調で、アカウント数が1,858件（前年比5.6%増）、MRR（月次経常収益）が1億4,800万円（同8.9%増）と着実に積み上がっている。
3.3 収益構造の分析：ストックビジネスの強み
売上高の内訳を見ると、クラウドサービスが17億2,300万円で全体の79.2%を占めている。これは、ロジザードのビジネスモデルがフロー（売り切り）型ではなく、安定したストック（継続課金）型であることを示している。
物流システムは一度導入されると、専任担当者による「ハイタッチサービス」を通じて、システムを最大限に活用した効率的な業務フローが現場に定着する。他社製品への乗り換えコスト（スイッチングコスト）が極めて高い。そのため、解約率（チャーンレート）は低く抑えられる傾向にあり、積み上がったMRRが将来の投資原資を生み出す好循環（フライホイール）が機能している。この安定したキャッシュフロー基盤があるからこそ、即時的な収益化が難しいBtoB領域への開発投資や人材投資といった、中長期的な戦略オプションを行使することが可能となっている。
3.4 売上総利益率の変動と戦略的投資
詳細な損益計算書の分析において注目すべき点は、クラウドサービスの売上総利益率が第4四半期に59.0%となり、人材採用への投資によって低下している点である。
一般的なSaaS企業の評価において、売上総利益率の低下は収益性の悪化と捉えられる傾向にある。しかし本レポートでは、この利益率の低下をBtoB領域の強化に向けた具体的な投資の現れであると分析する 。BtoB物流の攻略には、システム機能の提供に加えて、複雑な商習慣を整理し運用を設計する「ハイタッチサービス」の供給能力が不可欠となるからである 。
同社は中期経営計画の最終年度に向けて、以下の投資を計画的に実行している。
・専門人材の拡充
2028年6月期に従業員数を177名（25年6月期比で45名増）まで拡大し、導入・支援体制を先行して整える 。
・組織基盤の強化
業務DXを推進する「業務プロセス改革室」や、フロント業務の負荷を軽減する「契約事務課」を新設し、組織全体の生産性を向上させる 。
これらは、中計目標であるMRR（月次経常収益）2.09億円の達成に向けた、合理的なリソース配分と評価できる 。過去の2023年6月期においても、同様の人材投資による一時的な減益を経て、その後の増収により利益率を回復させた実績がある 。今回の利益率低下も、将来の収益基盤を盤石にするための、再現性のある先行投資の一環と捉えるのが妥当であろう 。
4. 戦略的ピボットの詳細：BtoCからBtoB強化へのシフト
4.1 BtoCとBtoBの物流特性の比較分析
BtoB領域への戦略的強化を理解する上では、従来の強みであるBtoC物流と、今後注力するBtoB物流の構造的な差異を整理しておく必要がある。会社資料ではBtoBを「取り組みを強化していく領域」と定義しているが 、投資家がその難易度と参入障壁を正しく評価できるよう、まずは機能・運用面における具体的な違いを以下の表にまとめる。
＊技術コラム
【ビジネスモデルおよび戦略的アプローチの差異】
上記のような機能面の複雑さに加え、BtoB領域へのシフトは、事業の基本ロジック（提供価値の性質）において以下の大きな変化を伴う。
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「機能の提供」から「運用設計の完遂」への転換 BtoCでは標準化されたフローをシステムに適合させることで効率化が可能だが、BtoBでは企業ごとの固有ルール（ローカルルール）への対応が前提となる 。そのため、単なるソフトウェアの提供に留まらず、現場の課題を深く理解し、実運用に落とし込む「ハイタッチサービス」を通じたコンサルティング能力が、不可欠な付加価値となる。
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LTV（顧客生涯価値）を最大化する信頼の構築 BtoB物流の停止は、取引先のラインストップや販売機会の損失に直結し、社会的な信頼問題に発展しかねない 。したがって、顧客が対価を払う対象は、システムの多機能さ以上に「出荷を絶対に止めない（出荷絶対）」という安心感や、トラブル時に即座に電話がつながるサポート体制にある 。一度導入されれば現場のオペレーションとシステムが不可分となり、他社製品への乗り換えコストが極めて高くなるため、より長期的かつ強固なストックビジネスへと深化する。
4.2 BtoBシフトを支えるソリューションの実装
ロジザードは、単なるソフトの提供にとどまらず、複雑なBtoB物流の課題を解決する包括的なサービス群を構築している。中期経営計画で掲げた「大規模BtoB企業への取り組み強化」に向けた、主要な3つのアプローチを整理する 。
(1) 在庫の完全統合（OMO）による販売機会の最大化
オンライン（EC）とオフライン（実店舗）の在庫を一つの仕組みで管理し、販売機会を逃さない環境を提供する 。
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店舗と倉庫の連携: 主力製品「ロジザードZERO」と店舗管理「ロジザードZERO-STORE」を組み合わせ、倉庫在庫だけでなく店舗在庫も含めた一元管理を実現する 。これにより、「ネットで注文した商品を店舗で受け取る」といった、今の消費者が求める柔軟な買い方への対応を可能にしている 。
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注文処理の自動化: 「ロジザードOCE」により、複雑化する多チャネルの注文データを自動で最適化し、出荷までの流れを大きく効率化している 。
(2) 先端テクノロジーの活用による「省人化」への対応
深刻な人手不足に悩む大規模BtoB現場に対し、最新技術を「短期間・低コスト」で導入できる環境を整えている 。
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ロボット・RFIDとの標準連携: 物流ロボットや、一括検品を可能にするRFID（無線タグ）との連携機能をあらかじめ備えている 。通常、こうした自動化には莫大な開発費と期間が必要だが、同社のクラウドサービスを活用することで、迅速な現場改善を可能にしている 。
(3) 複雑な商習慣の「標準化」によるDX支援
BtoB取引特有の古い商習慣や複雑なルールに対し、現場の知見に基づいた「使いやすい機能」を標準提供している。
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取引先ごとの柔軟な対応: 配送先ごとに異なる「名寄せ（出荷指示の集約）」や「分納（分割出荷）」などの機能を備え、出荷ミスや過剰請求といったBtoB特有のトラブルを防ぐ仕組みを構築している 。
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レガシーシステムからの脱却: 老朽化した自社システム（レガシーシステム）の維持に苦慮する企業に対し、外部受注システム（Bカート等）とも連携可能な最新のクラウド環境を提供することで、企業のデジタル化（DX）を強力に後押ししている 。
＊参照記事
BtoB物流を加速するWMS
クラウド倉庫管理システム「ロジザードZERO」がBtoB ECプラットフォーム「Bカート」との連携を強化
4.3 戦略上のポジショニング：大手から中堅中小までカバー
BtoB物流は従来、SIerによる数千万円〜数億円規模のオンプレミス型WMSの独壇場であった。企業ごとの個別要件に応えるには、オーダーメイドの開発が不可欠だったからである 。
しかし、同社は「標準機能のパラメータ設定」と「ハイタッチサービスによる運用提案」を組み合わせることで、月額数万円〜数十万円のクラウドサービスでBtoB領域をカバーしようとしている 。このアプローチにより、高額な投資が難しいためにDXを断念していた中堅・中小の卸売業者やメーカーという、広範な市場セグメント（潜在需要層）の獲得が可能となる。これは、大手SIerがカバーしきれなかったホワイトスペースの開拓を意味する。
5. 成功の要諦：なぜシステムではなく「人材」が重要なのか
本レポートの核心部分についてまとめる。なぜ、BtoBシフトにおいて「人材」が決定的に重要なのか。その理由は、BtoB物流の課題解決が「機能の実装」だけでは完結しないという構造的な特性にある。
5.1 「出荷絶対」の思想とハイタッチサービスの融合
同社の競争優位性の核は、創業以来の社是である「出荷絶対」の思想と、それを具現化するハイタッチサービスの融合にある 。出荷の停止は、BtoCであればエンドユーザーの信頼喪失を招き、BtoBであれば取引先の販売機会損失やラインストップに直結する 。このように「物流は止まることが許されない社会インフラ」であるという認識が、同社のサービス品質の基盤となっている。
多くのSaaS企業がサポートの効率化（テックタッチ）へ舵を切るなか、同社はあえて以下の人的支援を強化し、約1%という極めて低い解約率を実現している。
・現場実務の高度な「翻訳」能力
物流現場にはシステム上のロジックだけでは定義しきれない独自の運用ルール（暗黙知）が無数に存在する 。導入支援担当者は顧客の要望を単にシステム化するのではなく、現場に入り込み、標準機能を活用した最適な業務フローへと「翻訳・提案」を行う役割を担う 。
・伴走型のサービス体制
365日の有人サポートや、稼働初期の混乱を最小限に抑える導入メソッドにより、顧客に「物流のプロが共に現場を守っている」という安心感を提供する 。
こうしたBtoC領域で長年磨き上げられてきた「現場実務とITを繋ぐ力」は、商習慣が複雑なBtoB領域において、テクノロジー単体では突破できない強力な参入障壁（経済的な堀：Moat）となる 。初期の人材投資は一時的なコスト増を招くが、高いLTV（顧客生涯価値）をもたらす長期的な収益基盤の構築において、極めて合理的な経営判断といえる 。
5.2 複合的な専門スキル：IT × 物流 × 現場対応力
BtoB領域の強化を支える導入支援担当者には、単一の専門性ではなく、以下の3つの領域を掛け合わせた高度なスキルセットが求められる 。
・ITリテラシー
データベース構造やシステム間連携の仕様を深く理解し、顧客の既存システム（レガシーシステム等）と「ロジザードZERO」を最適に接続する技術的知識 。
・物流ドメイン知識
在庫回転率の向上やロケーション管理といった専門知識に基づき、物流プロセス全体の効率化を理論的に設計できる能力 。
・現場適応力と合意形成力
倉庫実務の解像度を高く持ち、現場スタッフと視線を合わせて対話できる能力。新しい運用のメリットを論理的に説明し、変化に対する現場の納得感（エンゲージメント）を醸成するマインドセット 。
こうしたITと物流の双方に精通した「ブリッジ人材」は労働市場において極めて希少である 。そのため、同社は中途採用後の教育カリキュラムを整備し、ベテラン社員の持つノウハウ（暗黙知）を社内勉強会や用語集を通じて形式知化するなど、組織的に「物流コンサルタント」を育成する仕組みを構築している 。
＊採用情報
6. 人的資本強化の実行策：採用・育成・ナレッジマネジメント
ロジザードは、業務理解と実装力を併せ持つ希少な人材を継続的に確保・育成するため、採用から立ち上げ、配属後のフォローまでを一体で設計した組織的な仕組みを構築している。短期の現場投入でOJTに委ねるのではなく、社内での教育・育成期間を長めに取り、一定の品質水準まで引き上げたうえで実務に投入する方針である。一般的なSIerが「早期配属＋現場OJT」を取りがちなのに対し、育成の主戦場を社内に置く点が異なる。これにより、立ち上がりの品質が安定しやすく、業務・開発ノウハウが社内に蓄積しやすい。さらに、配属後もOJTに任せきりにせず、継続的にサポートする体制を取っており、現場任せによる品質ばらつきを抑えつつ、育成の再現性を高めることを志向している。
同社は育成の仕組みだけでなく、人員を計画的に増やす方針も中期経営計画で明確にしている。中計では28年6月期に従業員数177名（25年6月期比＋45名）まで拡大する計画であり、ハイタッチサービス拡張に必要な体制を先行して整える狙いがある。なお足元では、26年6月期第1四半期に6名を採用し、期末計画152名に対して進捗率30％と順調に進捗している。
6.1 採用戦略：中途人材の確保とオンボーディング重視
労働市場において、ITと物流の双方に精通した即戦力人材は限られる。この制約を前提に、ロジザードは中途採用を軸に人材を確保しつつ、入社後の社内育成・オンボーディングで戦力化する方針を取っている。すなわち、採用時点の経験値の差を、教育・支援体制で吸収する設計である。
また同社の発信では、異なるバックグラウンドを持つ中途入社者が活躍していることが紹介されている。若手社員の座談会（クロストーク）などを通じて相互理解を促し、組織への定着（リテンション）を高める取り組みも行っている。
＊参照
採用の社員インタビュー記事
6.2 育成システム：暗黙知の形式知化
BtoB物流の導入支援には現場ごとの「暗黙知」が多く伴うため、ロジザードはこれを組織の「形式知（マニュアルや仕組み）」として整理し、活用するナレッジマネジメントを重視している。特筆すべきは、同社が「早期の現場配属」よりも「社内での集中教育」を優先している点である 。
一般的なSIerが「現場OJT」を主軸にするのに対し、同社は以下のステップで組織的な育成を志向している。
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社内での戦力化プロセス
新入社員に対し、まずは社内での徹底した教育期間を設ける。一定の品質水準まで知識・技能を引き上げた上で実務に投入することで、立ち上がりの品質を安定させている 。
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現場に任せきりにしないサポート体制
現場配属後も個人の判断に委ねるのではなく、組織的に継続フォローする体制を構築している。これにより、個人の経験差によらず、組織として均一かつ高度なコンサルティングを提供できる仕組みを整えている 。
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独自のナレッジ蓄積
社外向けの発信とは別に、社内には長年の「ハイタッチサービス」で培われた実務ノウハウが蓄積されており、これが新人の早期戦力化を支えるインフラとなっている。
こうした「育成の生産性」を高める取り組みにより、同社は中計目標（2028年6月期に従業員数177名）に向けた増員を、単なる「人数の拡大」ではなく「質の高い支援能力の増強」へと繋げようとしている 。
6.3 組織文化：「届ける物流」から「受け取る物流」への意識変革
金澤社長のインタビューにある「時代が求めるのは『届ける物流』ではなく『受け取る物流』」という言葉は、同社のサービス設計思想を象徴している。これは、送り手（倉庫・荷主）の論理だけで効率化するのではなく、受け手（店舗・消費者）が受け取りやすい形（時間、場所、梱包）で届けることこそが価値であるという考え方である。
この思想を浸透させることで、社員は単に「システムを導入して終わり」ではなく、「そのシステムによって、エンドユーザーの体験がどう向上するか」までを想像して提案できるようになる。この高い視座こそが、BtoBの複雑な要件定義において、顧客をリードするために必要な要素である。
＊インタビュー記事
ロジザード金澤茂則代表に聞く～クラウドによる物流改革！ 「届ける物流」から「受け取る物流」へ
7. 財務的影響と投資対効果（ROI）の分析
7.1 人材投資による短期的コスト増と長期的リターン
前述の通り、ロジザードは人材採用への積極投資により、売上総利益率を一時的に低下させている（59.0%）。しかし、これは以下の理由から、極めて合理的な経営判断であると分析できる。
1. LTV（顧客生涯価値）の最大化
BtoB顧客はBtoC顧客に比べて、取引規模が大きく、かつ継続期間が長い傾向にある。導入時にコスト（人的リソース）をかけて手厚くサポートし、ガッチリと業務フローに入り込めば、その後数年〜十数年にわたって安定したMRRをもたらす。初期の人件費投資は、長いLTVの中で十分に回収可能である。
2. 参入障壁（Moat）の構築
「システム＋手厚いコンサルティング」というモデルは、資金力のある大手テック企業や、低価格な新興SaaS企業が容易に模倣できない参入障壁となる。大手は手間のかかる個別対応を嫌い、新興企業には物流のドメイン知識（現場のノウハウ）が不足しているからである。
3. 単価の向上
BtoB対応機能やコンサルティングサービスは、高単価なプランやオプション料金の対象となる。人材の質が上がれば、より難易度の高い（＝単価の高い）案件を受注できるようになり、長期的には利益率の改善に寄与する。
7.2 中期経営計画の目標達成に向けたロードマップ
ロジザードは、中期経営計画の最終年度である2028年6月期に、売上高31.1億円、営業利益5.3億円、MRR 2.09億円を目指している。
中期経営計画の目標達成は、既存事業の延長線上の成長に留まらず、BtoB市場で顕在化しているDX需要やシステムリプレイス需要を確実に取り込むことを成長の柱としている 。
物流業界の「2024年問題」や老朽化した既存システムの刷新（レガシー脱却）という市場環境の変化を絶好の機会と捉え、BtoB領域への取り組みを戦略的に拡大した結果として、最終年度のMRR（月次経常収益）を約1.4倍へと引き上げる計画である 。
現在は、この拡大する市場ニーズを確実に受注・支援するための体制を整える「先行投資期間」と位置づけられ、人材の採用と育成を加速させている 。初期の人件費投資によって導入・支援の供給能力を高めることが、将来のMRRの大幅な積み上げを可能にするための不可欠なステップとなっている 。
8. 結論：人材こそがBtoBシフト実現のエンジニアリング・リソースである
8.1 総括
ロジザードの中期経営計画における「BtoCからBtoBへの強化シフト」は、以下の3点において、人的資本（Human Capital）を成長の主要な原動力（ドライバー）とする戦略であると評価できる。なお、同社は自社人材の拡充に加え、外部のパートナー企業との連携を強化する「パートナーエコシステム」の拡大も並行して推進しており、人的リソースの制約を超えて持続的にスケールする体制を整えている 。
１．複雑性の克服と価値提供
BtoB物流特有の非標準的な要件を整理し、現場実務へ落とし込むためには、高度な知見を持つ人材による「翻訳」と「運用設計」が不可欠である 。
２．信頼を基盤とした差別化
顧客の事業継続を守り抜く「出荷絶対」の思想を、365日のサポートや現場対応といったハイタッチサービスを通じて提供することが、競合他社に対する最大の参入障壁となっている 。
３．機動的な体制構築
BtoB案件の獲得加速に向け、人材への先行投資による「導入・支援能力」の増強を図るとともに、パートナーとの共創モデルを構築することで、市場の拡大を確実に取り込む体制を構築している 。
8.2 今後の展望
BtoB市場でのシェアを拡大し、中期経営計画を達成するための鍵は、拡大する組織の「事業運営力の質的な向上」にある。同社は単なる増員にとどまらず、以下の組織的な施策によって、ハイタッチサービスの供給能力と収益性を高める方針を明確にしている。
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組織改革による生産性の向上 新設された「業務プロセス改革室」による全社的な業務DXの推進や、「契約事務課」によるフロント業務の負荷軽減は、専門人材が顧客対応に集中できる環境を整えるものである 。これにより、属人的な経験に頼るのではなく、組織として高い品質のコンサルティングを維持・提供できる体制への進化が期待される。
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共創型モデル（プラットフォーム戦略）の加速 自社人材の育成に加え、外部のパートナー企業との連携を強化する「パートナーエコシステム」の拡大は、人的リソースの制約を超えたスケーラビリティを確保するための重要な施策である 。外部ベンダーが参加できるアプリケーションプラットフォームへの進化は、顧客の利便性を一層高め、同社の市場における優位性をより強固なものにするだろう 。
総じて、同社の戦略は、デジタルの力（クラウドサービス）と、物流現場の知見に裏打ちされた「人の力」を高次元で融合させるものである 。DXの過渡期にある日本の物流業界において、顧客の事業継続を最優先するこのハイブリッドなアプローチは、市場のニーズに極めて合致している。人材および組織基盤への投資による一時的な利益率の低下は、将来の盤石な収益基盤を築くための先行投資であり、同社の企業価値向上に向けた合理的な道筋であると評価できる
以上
＊事業計画及び成長可能性に関する資料 2025年8月15日